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¿Recuerdas cuando los dispositivos 1: 1 eran un lujo y las video conferencias se sentían subversivas? Para muchos distritos escolares, no fue hace tanto tiempo.
Durante las últimas décadas, la educación ha estado sumergiendo sus pies en el estanque de la tecnología, con cautela a la vez. Luego, la pandemia mundial empujó a los educadores de cabeza a aguas profundas, e incluso los distritos empapados de tecnología se tambalearon mientras intentaban hacer despegar sus programas de aprendizaje remoto.
Fue un momento que definió la carrera de los líderes educativos, que tuvieron que encabezar el cambio hacia el aprendizaje en línea de la noche a la mañana y, al mismo tiempo, manejar sus propias luchas personales y profesionales en un momento de crisis e incertidumbre.
"Creo que el número uno está reconociendo que lo que estamos pasando es más grande de lo que cualquiera pueda imaginar", dice Andrew Smith, director de estrategia de las Escuelas Rowan-Salisbury en Carolina del Norte. “En el modo de crisis, es realmente fácil sentirse completamente abrumado y no saber qué pasos tomar a continuación. Tenemos que reconocer la respuesta biológica humana al miedo. Hay una gran reacción en la amígdala basada en los cambios en el entorno, y acabamos de poner a todos en hiperimpulso. Las personas actúan en modo supervivencia y nos piden que lideremos en modo supervivencia ".
¿Qué viene después de la pandemia?
Liderar el cambio es bastante difícil sin una crisis global que amplifique la urgencia y la magnitud de cada decisión. Al principio, los distritos operaban en modo triaje, abordando los problemas más inmediatos a medida que surgían y buscando cualquier solución que pudiera mantener a los niños aprendiendo. Pero a medida que avanzaba la pandemia, comenzaron a abordar las preguntas inminentes sobre el futuro de la educación: ¿Qué sucede después? ¿A dónde vamos desde aquí?
Para hacer eso, los líderes de distrito deben formular un enfoque más estratégico para el liderazgo, dice el ex superintendente de distrito Lu Young, director ejecutivo del Centro para el Liderazgo de la Próxima Generación de la Universidad de Kentucky.
“Realmente creo que el liderazgo estratégico es casi como una operación militar, donde se captura un aprendizaje realmente bueno a lo largo del camino. Nos estábamos investigando como líderes de crisis en medio de una crisis ".
Estas son algunas de las lecciones que Young y otros líderes educativos aprendieron sobre liderazgo estratégico durante los primeros meses de la pandemia. Estas son conclusiones que se pueden aplicar a casi cualquier crisis.
1. Desarrollar un sistema para la toma rápida de decisiones.
Antes de que el coronavirus obligara a las escuelas a cerrar sus puertas, los líderes del distrito tenían el lujo de analizar detenidamente sus decisiones tecnológicas, tomar meses o incluso años para planificar antes de lanzar nuevas iniciativas. Pero una vez que llegó la pandemia, se vieron inundados de decisiones que tomar, cada una más urgente que la anterior.
"Lo más importante para nosotros, logísticamente, fue desarrollar un proceso estratégico para poder responder a las miles de decisiones que debían tomarse", dice Smith.
Su equipo comenzó estableciendo un objetivo claro y conciso para que todo el distrito se uniera: proporcionar una experiencia de aprendizaje de alta calidad a cada niño dentro de un entorno de aprendizaje remoto. Ese se convirtió en el "por qué" detrás de cada decisión que tomaron.
Dado que cada acción giraba en torno a ese objetivo central, el distrito pudo desarrollar un sistema en el que dos líderes podían reunirse en línea, tomar una decisión y dejar la reunión en la misma página, todo sin atascarse en la burocracia que a menudo afecta a la conferencia del distrito habitaciones.
"Fue una forma de poder tomar muchas decisiones rápidamente en un entorno en constante cambio", dice.
2. Esté dispuesto a pivotar, ¡mucho!
Las decisiones que se toman con rapidez y bajo presión a menudo conducen a errores. Para los líderes de una profesión tradicionalmente reacia al riesgo, una de las lecciones más desafiantes durante la pandemia de COVID-19 fue aprender a fracasar.
"En este tipo de entorno, las personas necesitan sentirse cómodas para tomar una decisión y tal vez tener que revertir el curso", dice Smith. "Podría dar un paso incorrecto, pero le daré la gracia de tomar una decisión que podríamos cambiar más adelante".
Los líderes también deben esperar que las cosas se pongan tensas a veces, y darse cuenta de que está bien. Incluso los educadores más heroicos son solo humanos.
“Alguien se va a romper hoy, y parecerá que se rompió por lo más extraño que hayas visto. Alguien hará el comentario más pequeño y simplemente lo perderá ”, dice. “Se remonta a la ciencia del cerebro. La gente odia la inestabilidad y tiene una respuesta visceral a los entornos inestables, por lo que es importante reconocerlo desde el principio ".
3. Capture el aprendizaje
La práctica de todo educador debe incluir tiempo para la reflexión, y esto es especialmente cierto durante una crisis, cuando la necesidad alimenta la innovación y cada fracaso ofrece ricas oportunidades de mejora. A medida que los líderes distritales comienzan a planificar el futuro, necesitan una forma sistemática de capturar sus éxitos mientras analizan lo que salió mal.
"Tiene que haber un esfuerzo de información realmente intencional por parte de los líderes escolares", dice Young. "¿Qué podemos aprender de esto? ¿Qué significa para nosotros en el juego largo? Tenemos que mirar más allá para garantizar la continuidad del aprendizaje a la fase en la que decimos: "¿Cuáles son las conclusiones?" "
Young recomienda desarrollar un protocolo estructurado y estratégico para evaluar cómo les está yendo a los equipos de liderazgo.
“Eso significa que el equipo de liderazgo se detiene cada una o dos semanas para preguntar: '¿Qué hemos experimentado? ¿Cuáles fueron los grandes momentos o lecciones que aprendimos? Luego, vuelva a hacerlo 10 días o dos semanas después, y podemos comenzar a trazar una imagen de cómo fue la experiencia tal como la vivimos ".
Estas discusiones deben ser sinceras, dice, y deben abordar preguntas como:
- ¿Qué hicimos bien?
- ¿Qué podríamos haber perdido?
- ¿Qué oportunidades tenemos?
- ¿Estamos involucrando a los niños?
- ¿Hemos dejado a alguna parte interesada fuera de la ecuación?
- Si lo arruinamos en la fase inicial, ¿cómo podemos corregirlo en el futuro?
- ¿Qué nivel de estrategia de liderazgo consciente e intencional podemos aportar para aprovechar el mejor aprendizaje de esta experiencia?
No se sabe cómo afectará el COVID-19 a la educación a largo plazo. Pero al pasar del modo de crisis a un enfoque más estratégico, los líderes pueden usar sus experiencias para ayudar a dirigir a sus distritos a través de lo que venga después.
"Espero que nunca volvamos a ver algo así, pero siempre habrá desafíos, y algunos en proporciones realmente grandes", dice Young. "Los líderes siempre mejoran cuando atraviesan los momentos más turbulentos".
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Nicole Krueger es una escritora y periodista independiente con una pasión por descubrir qué es lo que hace que los estudiantes se muevan.
Esta es una versión actualizada de una publicación que se publicó originalmente el 24 de noviembre de 2020.
